即将超越通用汽车,摘取“世界第一大汽车制造商”桂冠的丰田,正在试图将它在全球市场后来居上的故事移植到中国。随着其主力中高端车型凯美瑞在广州下线,北牵一汽、南联广汽的产品线逐渐完善,丰田汽车需要在接下来的时间里证明它能够继续后发制人。

一直主张“在华事务放权,中国事务本地化”的丰田章男,最终还是无法割舍丰田汽车这个家族企业的排外情结。

– 撰文:高 敏

高层永远是日本人

对丰田汽车的投资者来说,这是一个值得弹冠相庆的时刻:5月公布的丰田2005财年业绩报告显示,该公司运营收入及净收入均实现双位数增长,利润已超过通用汽车、福特、克莱斯勒这三大美国汽车巨头的利润总和。

2013年3月7日,在丰田汽车公司社长丰田章男宣布对公司高层进行洗牌后不到24小时,丰田汽车便宣布了一系列改组计划。其中包括任命内山田竹志为新董事长,三名执行副总裁和现任董事长张富士夫退休等。

但是对于这家即将超越通用汽车、成为世界第一大汽车制造商的管理人员而言,意义更加重大的日子还在后面:广汽丰田生产的中高端轿车凯美瑞于5月23日正式下线—至此,除了一汽丰田以外,丰田汽车在中国的另一个重要的合资公司终于开始为其夺取市场份额、创造利润贡献力量。

在丰田汽车最新公布的人事变动中,丰田任命了包括通用汽车前高管马克·霍根在内的三名外部董事,外部董事在丰田汽车新的董事会中占比19%,这是丰田汽车76年来首次对外部董事敞开大门。

布局已经完善,凯美瑞的下线终于让丰田在中国进入了战术进攻的新时代。已在全球市场上谱写了后来者居上传奇的丰田汽车,如何在中国这个未来全球汽车业争霸的主战场上再次创造奇迹?

然而,在丰田中国的人事任命方面,丰田却仍选择拒绝采用中国本土高管。丰田汽车公司专务大西弘致将继续担任中国本部长,同时接替北田真治,兼任丰田汽车投资有限公司(以下简称“丰田中国”)总经理。同时,丰田汽车公司常务小林一弘将接替小椋邦彦,就任广汽丰田总经理,同时担任中国本部副本部长。

迟来者

至此,目前丰田汽车在华企业的高层团队为佐佐木昭、大西弘致、江积哲也、柴川早人、平野雅则、小林一弘和松井秀司。

环顾在中国风云聚汇的各大汽车巨头,远离中国的欧、美汽车商已然是老友,而近在咫尺的日、韩汽车商却都是新朋,尤其是在全球汽车业举足轻重的丰田,更是在中国赶了个晚集。

佐佐木昭的失败

“来得早不如来得巧”,这是挂在许多市场迟到者嘴边的一句话,也是对迟到的一种最无伤大雅的解释。丰田,却并不避讳。迟到了又如何?照样能后来居上!

根据丰田汽车的人事调整计划,丰田汽车公司执行顾问佐佐木昭仍将继续担任丰田中国董事长。

对于丰田的迟到,丰田中国总代表服部悦雄有话要说。据这位见证了丰田在中国每一步发展的元老介绍,其实丰田与中国的合作早在1970年代后半期便已开始,当时中国最大的汽车生产基地一汽,其解放牌卡车便是双方共同合作的最好见证。

2012年4月1日,丰田中国原副董事长佐佐木昭就任丰田中国董事长,兼任丰田汽车中国总代表,原丰田中国总代表服部悦雄则卸任总代表一职。在此之前,丰田中国董事长一职一直由丰田章男兼任,且在晋升社长之前,丰田章男曾长期驻扎中国并担任丰田中国本部本部长一职。至此,佐佐木昭开始接替丰田章男和服部悦雄,独掌丰田在华市场大局,但这也成为丰田在华衰败的开始。

合作虽有,但只是局限在商用车领域。那时丰田对中国的乘用车业务并不太“敏感”,从而把与一汽合作生产乘用车的大好时机拱手让给了德国的大众。在2000年之前,丰田与中国内地汽车品牌的合作都还只限于技术转让和技术合作的方式,并没有生产丰田自己品牌的国产车。这不免与丰田早早地就把品牌建设输入中国,让“车到山前必有路,有路必有丰田车”这一口号深入人心的做法背道而驰。也许,是全力搏击欧、美市场的丰田分身乏术?

数据显示,服部悦雄在任期间,丰田汽车2010年度在中国大陆市场销售约为84.6万辆,同比增长19%。尽管增速明显,但受2010年初全球召回风波的影响,丰田在华遭受前所未有的信任危机。

市场是不会等人的,在丰田犹豫之间,中国的几大汽车生产商已找到了各自的跨国合作伙伴,余下的已为数不多,规模也不大。四川汽车、天津汽车成为丰田首次试水国产丰田车的落脚点。此后不久,丰田还是忍不住“坦率地跟一汽说,我们希望与你们合作”。有着同样愿望的一汽很快便合并了天汽和川汽,正式与丰田携手。

2011年,在巨大的压力下,丰田在中国大陆地区市场销售约为88.3万辆,仍实现同比增长4%。与此相对应的是,中国2011年新车销售数量比2010年仅增长2.5%,与2010年30%的高速增长相比已大幅放缓,市场竞争更为激烈。

从2002年到2005年,挂着牛头标的国产威驰、陆地巡洋舰、普拉多、花冠、皇冠等接连下线,丰田几乎是全线产品引进了中国。

尽管如此,在佐佐木昭接任丰田中国董事长后,丰田中国仍制定了2012年度销量达到100万辆,同比增长10%以上的目标。然而,2012年度,丰田中国陷入严重下滑。2012年,丰田在中国市场实现销售84万辆,同比下跌4.9%。更为严重的是,2012年12月份,丰田汽车在华销量较2011年同比下跌15.9%。

在南方,丰田也曾与机遇失之交臂。1996年底,关于广州标志的重整项目,丰田是广东省优先考虑的对象,但丰田当时“精力不够,都投放到天津去了”,把机会又让给了自己的竞争对手本田。

如果生硬的数字无法完整呈现丰田中国目前的情况,从丰田中国高管团队的行为上,或许可以对丰田中国的现状略窥一二。

丰田的代价

自升任丰田中国董事长后,作为丰田在华最高执行长官,佐佐木昭在每次大型车展的亮相都颇为相似——身形肥胖的佐佐木昭慢慢移动脚步,在下属的簇拥下慢慢挪向讲台,去读一篇已经字斟句酌过的演讲稿,身后的下属全程亦步亦趋,不敢超越半步。下属的谨小慎微与领导的傲气,丰田中国内部充满了“日式管理”的味道。

从1990年代中期开始,丰田全球事业经过多年高速发展,在欧、美一线已基本站稳脚跟,与通用在全球销量的差距更是在去年已缩小到几十万辆。意气风发的丰田得以抽出精力重点发展在中国的事业,并寄望中国业务能助其全球业务一臂之力。但此时,迟来者的代价也显现出来。

未竟的本地化战略

首先,丰田必须面对逐渐成熟的市场,即对准入者有了更高的要求。至少外国汽车商的过时产品已不能像过去那样被盲目引入中国来赚取利润。其次,它也要面对其它品牌已确立的市场认知度。较早进入中国的大众,不但在早期赢得了中国汽车市场近50%的利润,而且直到1994年仍占据着近一半的市场份额,不要说迟到的丰田,即使是全球的汽车老大通用,其合资企业上海通用亦是到2005年才有了超越一汽大众的机会。第三,它更要面对日益挑剔的消费者,没有强势的产品,根本无法赢得消费者的欢心。

2012年广州车展期间,丰田中国一反常态,对外宣称,丰田在华本地化战略即将加速,在华称谓也将有此前的“丰田中国”改为“中国丰田”。对于这一战略支撑的最重要佐证,就是丰田日本总部的职能在逐渐向中国倾斜,无论是人才培养还是国产化生产及研发,丰田都在中国投下重注,比较明显的例子是丰田已在华增设了技术研发中心。

去年,一汽丰田的产销量为15万辆,虽然同比增长超过了50%,但服部悦雄公开表示,丰田对这个业绩并不满意。与通用的66万及大众的57万相比,欲在中国争夺市场第一的丰田必须加大力度。

此外,2012年3月初,丰田中国在北京举行“云动计划”启动仪式。根据这一计划,丰田将围绕“环保技术、福祉车、商品、服务、事业、社会贡献活动”六个关键词加速在中国的事业步伐。

按照丰田自己定下的目标,即在2010年在中国车市占据10%,所对应的销售数字为100万辆,光靠一汽丰田目前多品牌、但产量并不突出的现状很难实现。

然而,由于2012年业绩不佳,履新仅两年的北田真治就遭到丰田汽车的撤换。在其担任丰田中国总经理期间,丰田中国提出了到2015年在华年产销量达到160万辆以上的目标。为了支持这一产销目标,北田真治积极投身到丰田的本地化战略中。

此时,随着丰田畅销产品CAMRY的国产车型凯美瑞在广丰下线,丰田搏击中国汽车市场又增添了一个强有力的武器。

在“云动计划”中,北田真治选择用混合动力汽车改变丰田此前在华产销量被大众、通用超越上百万辆的历史,把在华推广、普及混合动力汽车提到了显著位置。2011年10月,丰田投资6.89亿美元(约折合42.8亿元人民币)建设的丰田全球最大研发中心落户常熟,并从日本总部先后抽调上百名日籍员工赴华工作。

CAMRY以往称“佳美”,此次国产CAMRY被取名“凯美瑞”,是丰田认为凯美瑞是旗舰车型,源于佳美,但在配置和尺寸等方面会高于佳美。

随着北田真治被大西弘致所取代,未来丰田在华的本地化战略执行深度将遭遇挑战。此外,由于丰田汽车长期对混合动力等技术的管控,照目前来看,要实现2015年混合动力核心零部件国产的目标将非常困难。有媒体报道称,丰田主管技术的副社长内山田竹志甚至开始思考把普锐斯带入中国是否过早的问题。

后到者加速

谁更懂中国市场

一直以来,华南地区,特别是珠三角地区是汽车销售的重地,丰田1/3的国产车便是卖到了广东。“我们不可能在南方没有生产基地。”服部悦雄道出了丰田开创广州基地的缘由。

在一系列针对日方高层的人事变动后,丰田在华高管团队却异常稳定。对于2011年4月出任丰田中国执行副总经理的董长征而言,这种稳定的背后,却充满无奈。

同广汽集团的合作让丰田在华南地区布下了生产基地,一旦实现了凯美瑞的生产,后到者开始加速。

董长征曾在多个场合宣称,他自己、广汽丰田执行副总经理冯兴亚和一汽丰田常务副总经理田聪明,三个人的姓氏正好就是“懂丰田”的谐音。然而,真正的问题是,这三位丰田在华最高领导懂了丰田,丰田是否也同样懂了中国市场。

据了解,广丰工厂的建设速度非常迅速。2004年11月打桩、2005年9月厂房建成、2006年1月设备安装完毕,5月23日正式下线,如同百米冲刺,即使在日本本土的汽车业也很罕见。

在佐佐木昭之前,尽管丰田章男坐拥董事长之名,但任职丰田中国总代表的服部悦雄才是丰田在华真正的掌控者。

与此同时,半年时间内,广州丰田全新的独立销售网络“广州TOYOTA”已经扩张至全国110多家经销商,其中包括了对经销场地的建设、经销网络的搭建及经销商的培训等重要环节。

资料显示,服部悦雄1943年在哈尔滨出生,整个青少年时代都在中国度过,并在东北林业大学林业专业完成他的大学课程。大学毕业后回到日本,服部悦雄在东京大学攻读研究生学位。他准备成为一名外交官,但是因为年龄问题失去了资格。1971年,服部悦雄加入丰田汽车销售公司全资下属的现代文化研究所,负责包括汽车和社会关系等市场调查。

但只有速度,仍是不够,1950年代因产品不过硬而曾在美国遭遇滑铁卢的丰田深谙个中道理。“广丰的工厂是丰田21世纪的海外样板工厂。包括生产控制系统、IT系统的支持都是丰田里最先进的。”这是广丰中方代表、执行副总经理袁仲荣最愿意向旁人提起的广丰图景,一个充满着先进技术的所在。

作为对中国了解最深的丰田员工,服部悦雄这个能说一口带有东北腔普通话的日本人,成为丰田在华最重要的领袖。在服部悦雄的社交圈里,甚至包括了科技部部长万钢、工信部部长苗圩、原机械工业部部长何光远,和已过世的商务部部长吕福源等政府官员。

丰田中国总经理矶贝匡志也承认,丰田汽车把全球最好的制造技术设备全都拿到广州丰田,就是要造就凯美瑞在中国新的市场份额。

在服部悦雄退休之后,佐佐木昭再次将丰田中国带入了狭隘的家族企业怪圈。虽然将董长征招致麾下,但事实上,董长征在丰田中国仍无法进入真正的意见和决策层。相反,频繁接受中国媒体采访的董长征,在某种意义上已经成为丰田中国的新闻发言人。尽管在北京奔驰和克莱斯勒的从业经历中,董长征均担任过公共关系类职务,但“以执行副总经理之名,行公关总监之实”的现状,仍使董长征的身份颇为尴尬。

凯美瑞重担在身

对于为什么不能在丰田中国的团队中,扶持真正理解中国文化和市场的本土高管,彻底贯彻丰田的“本地化战略”,或许连已经习惯于家族模式的丰田章男自己都未曾考虑过。

据广州丰田称,5月23日下线的凯美瑞,今年将身负销售量达6万辆的任务—换而言之,在今年剩下的7个月中,该款车型每个月的销售将近9000辆。这颇让市场人士吃惊不小。因为与凯美瑞同处一个级别的广本雅阁,去年月均销量也不过是1万辆左右,而背后支撑这一业绩的是广本多年来市场开拓和品牌塑造的积淀。

丰田的“枷锁”

面对市场的质疑,广州丰田似乎仍然充满信心,他们认为自己实现销售预期的保证,是凯美瑞“上下通吃”的定位和产品品质优势。

在丰田中国此次发布的高层人事调整计划中,小椋邦彦的调离颇有些耐人寻味。选择更换广汽丰田最高领导人,或许充分表达了丰田章男对广汽丰田近几年市场表现的不满。但对小椋邦彦而言,这种问责与撤换或许有些“冤枉”。据了解,在丰田汽车管理体系中,产品、市场、售后服务与零部件供应,分属不同的系统负责。小椋邦彦此前主要负责产品层面的工作,其在丰田总部的直属领导,同样也不分管市场销售。松井秀司才是真正负责广汽丰田市场推广与销售工作的日方高层。

但是,凯美瑞所谓“上下通吃”的定位早已在业内引起了不小的风波。在广州丰田眼前盘子里装着的,不仅包括雅阁、帕萨特等佳美传统意义上的竞争对手,甚至还包括宝马5系和奥迪A6。袁仲荣表示:“我们希望凯美瑞能够切到所有可以切到的蛋糕,它将成为中高档轿车的新标杆,预计在2007年夺取国产中高级车销量第一宝座。”

在松井秀司的领导下,广汽丰田的销量早2011年就已经出现问题。数据显示,江积哲也负责广汽丰田市场销售工作时,2009年实现销售20.94万辆,2010年突破至26.9万辆,同比增长高达28.94%。自松井秀司2011年初接任后,广汽丰田在当年就出现5000辆的销量下滑,全年仅为26.4万辆;2012年,下滑幅度继续扩大至1.4万辆。

挑战奥迪A6能否实现姑且不言,单看目前中国市场上与凯美瑞同级别的车型,今年至少有13款,到2008年会增加到18款。正因为中高档轿车多样化的产品诉求加上利润空间比较大,市场竞争一直空前激烈。凯美瑞此时敢于冒成为“众矢之的”的危险,陡然为自己树立更多的劲敌,不能不说是倾力一搏。

资料显示,在广汽丰田项目上,广汽集团与丰田汽车各占50%股份,从2004年创立迄今,广汽丰田在高层管理人员架构上,一直秉承中日双方高管1:1的配比,但是,由于日方人员的强势,派驻到广汽丰田的日方管理人员对广汽丰田车型生产、市场销售等所有层面均有一票否决权。

而在产品本身,连续多年蝉联中国进口车销售冠军的CAMRY实现中国本地化生产后,也需要有新的亮点。按照设计,广州丰田生产的凯美瑞被定义为第六代CAMRY的旗舰产品,与日、美市场的CAMRY基本型不同,车身更宽、更长,动力更强劲。丰田汽车总工程师川本泰之认为凯美瑞“注入了老一代CAMRY所没有的奢华基因。”

例如,一款车型的上市时间、上市价格、渠道规划、车型分配、促销力度,甚至售后服务和零部件供应,所有事宜在经由中方人员规划后,必须申报日方各级领导签字确认。只要有任何一个日方领导对决策有异议,都将导致整个计划重新制定。这在很大程度上降低了广汽丰田的市场决策效率。

袁仲荣自然是凯美瑞的最强劲支持者,他认为:“凯美瑞的外形风格比较适合目前的潮流,变速箱和操作驾驶系统等也都很舒适。整体而言,凯美瑞的平衡性很好,没有短板就是它最大的特点。”

事实上,被丰田派驻到广汽丰田的日方人员,经验并不丰富。据了解,广汽丰田创立初期的日方人员,大部分拥有比较丰富的海外市场运作与管理经验,这在一定程度上奠定了广汽丰田初期几年高速发展的基础。

显然,丰田汽车意在让这个“没有短板”的新车型成为撬动中国市场的新武器。但是,其能否如愿“上下通吃”、迅速占领市场,还需时日检验。此外,这仅仅是广州丰田的开端,为达成规模效应,还必须继续引进新的车型。但对于丰田汽车这个中国市场的迟到者来说,加速已经开始,真正的竞赛刚刚全面展开。

但随着日方人员的任期届满和人事调动,目前被派驻广汽丰田的日方人员,海外工作经验并不丰富,部分人员甚至缺乏从事该类工作的从业经验,对中国市场的情况完全不了解。本应该认真听取中方人员的意见,却经常以刚愎自用的姿态,武断地判断他们并不了解的中国市场。

丰田中国通眼中的昨天,今天和明天

一般来说,被派驻到广汽丰田的日方人员工作年限为三年,部分人员会出现超期一年,或提前被抽调到其他区域。这就导致广汽丰田永远一边为丰田“培育新人”,一边受到这些“新人”的制肘,销售业务不能按照中方意愿进行快速决策和应对,严重影响了广汽丰田的市场表现。

采访:于茜 摄影:宫元书

事实上,广汽丰田目前这种中方处处受制于日方的现象,在2003至2004年间也曾发生在东风日产。在确认合作的第一年,由于中日双方在传统文化上、管理风格上存在巨大差异,东风日产内部在资源、策略等多方面出现症结。2004年10月,东风日产决定停产休整。在雷诺和日产汽车首席执行官卡洛斯·戈恩和时任东风汽车公司总经理、党委书记苗圩的直接斡旋下,东风日产内部达成了由日方负责产品,中方负责市场的基本合作纲领,开启了东风日产的辉煌十年。

操流利中文的服部悦雄,自1972年加入丰田公司以来,见证了这间公司在中国发展的全过程。目前位居丰田汽车公司中国事务所总代表高位的这位“中国通”,为我们勾画出丰田在中国的昨天、今天和明天。

除了内部流程与人事关系的复杂化,车型导入节奏的严重滞缓也成为遏制广汽丰田发展的枷锁。自2006年凯美瑞下线后,广汽丰田等待了五年,才实现对小型车、中级车、中高级车和SUV车型的初步覆盖。而与之同在广州的东风日产,在2009年公司成立五周年时,已实现对乘用车市场的全方位覆盖,同时拥有天籁、轩逸、骐达以及骊威四款月销过万辆的主流车型。

Q:除了一汽这个重要的合作伙伴外,丰田是如何同广汽走上合作之路?

丰田家族的隐性垄断

A:实际上,新中国成立后,丰田汽车在中国合作生产丰田品牌车,最早是在广州。从1983年到1986年,当时是和广东省第一汽车汽配厂(目前已经归并到现在的广汽集团)合作,生产双排座的卡车。三年间累计生产了1.75万辆。当时我们想合资,但中央没批这个项目,所以不得不中断了。虽然后来这个厂子被广汽吸收了,但我们一直有人事方面的交往。

在车型导入和流程制约等问题外,丰田对零部件供应体系的“垄断”成为广汽丰田和一汽丰田必须共同面对的挑战。

Q:丰田车的国产化率相对较高,同公司“零部件先行”的战略有什么关系?

虽然分别同广汽集团和一汽集团以合资形式生产和销售汽车,丰田却一直对汽车产品的零部件供应采用近乎垄断的做法。在广汽本田和一汽丰田的零部件供应商名单中,绝大部分都隶属于丰田家族。在这种背景下,坚持使用来自丰田家族零部件生产企业的产品,在极大程度上保护、甚至延展了丰田家族的在华利益,只能被迫使用性价比并不突出的零部件,这直接导致丰田国产车型一直无法突破德系和美系品牌的壁垒。

澳门买球网站,A:1990年代,中国鼓励发展零部件工业,我们与天津汽车合作开展零部件生产,主要是发动机、底盘零件,后来在河北发展变速箱等等,加上其他一些零部件生产厂,差不多有50~60家,除了丰田集团以外的,还有和我们关系密切的供应商,也在天津、河北、长春建了很多零部件厂。丰田和其它汽车商比起来有个特点:虽然整车合资比其他厂家晚,但一旦开始后,国产化率就高,毕竟有深厚基础了。

株式会社电装(DENSO
CORPORATION,以下简称“DENSO”)就是其中最为典型的代表。资料显示,DENSO成立于1949年,隶属丰田汽车集团,为丰田汽车及其他汽车厂商生产制造汽车电子零部件。据了解,所有丰田在华国产车型,均配备了DENSO的车钥匙。此外,几乎所有丰田汽车的电器类零部件供应,均由DENSO垄断。任何国产、合资、进口品牌生产的汽车电器类零部件,均无法进入丰田在华合资车企的采购名单。

广丰的整车发展能这么快,就是因为我们在零部件生产上早已做好部署,先建起发动机厂,前年就开始生产,整车还没生产的时候,这些发动机就能向日本出口。已经扩建到年产50~60万台。

DENSO并不是丰田垄断零部件供应的唯一案例,负责供应电动车窗开关的东海理化株式会社(Tokai
Rika)也对所有丰田在华车型实现相关零部件垄断。

Q:放眼2010年,丰田中国将在丰田集团中占据怎样的位置?在中国汽车市场上又有怎样的目标?

遗憾的是,这些丰田坚持采用的零部件供应商,其提供的产品质量并不令人满意。2009年,国家质检总局发布召回公告,“受同一供应商提供的电动车窗主控开关质量问题的影响,丰田在华的两家合资公司决定自2009年8月25日起,召回共计688314辆凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车。”而公告中的“同一供应商”,就是位于天津的东海理化汽车部件有限公司,这是一家由东海理化株式会社和日本丰田通商在华成立的合资企业,主要生产汽车组合开关、中央控制板总成、自动窗开关等专业配件。

A:届时中国业绩占丰田全球销售量10%,大概在100万辆左右,其中90多万辆在国内生产。2010年丰田在全球的奋斗目标是约1000万辆,还有4年,如果没有特殊的变化因素,应该可以达到。不过也取决于中国能不达能到100万辆的目标。我们今年最多加起来不到30万,去年为18万左右。

即使实现了相关零部件垄断的DENSO和东海理化,也并非是丰田家族在华攫取高额利润的核心,丰田通商株式会社(Toyota
Tsusho
Corporation,下称“丰田通商”)几乎控制了丰田在华国产车型的全部命脉。

Q:达到这个目标的路程上会否遇到有力的竞争对手,比如本田?

资料显示,丰田通商是日本丰田集团的核心企业,经营丰田集团的海外投资和贸易业务,其前身是1936年成立的丰田金融株式会社。丰田通商作为世界500强企业,在全世界设有85家分公司和事务所,是日本五大综合商社之一。记者手中一份文件显示,仅1971年至2006年,丰田通商在华独资及合资的企业数量就高达116家,从整车生产的核心零部件到装饰零部件,均可见丰田通商的身影。

A:我认为本田在中国运作得非常成功。中国有这么大的汽车市场,我们和本田应该是共赢的。我们在美国是共赢的关系,平分秋色,佳美和雅阁最高的时候都有接近40万辆的年销量。

正因倚靠着丰田集团这座大山,广汽丰田和一汽丰田的零部件供应商全然摆脱来自合资企业的监管。有消息人士透露,部分零部件供应商颐指气使的态度已经不像一个供应商,诚然是一个“来自丰田的高层”。

更可怕的是,部分供应商的触角已经超越了零部件供应。对丰田合资企业的渠道铺设、审批等工作,丰田通商也掺杂其中。反观广汽丰田和一汽丰田,中方在这些方面的话语权却相对有限。

在丰田现有的家族企业背景下,相比丰田章男口中的“本地化”战略,获取更多的利润、保护家族企业的利益和闭合性,或许才是丰田更为看重的要素。毕竟,决定权外放的“本地化”战略同家族企业之间,仍存在着无法调和的矛盾。

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