“挺可惜的,没有坚持下来。”说起一年前的创业经历,王金波觉得充满遗憾,“但我仍然乐意分享一下,因为所有的经历其实都是很有益的。”出生于上世纪七十年代末的王金波和大多数新生代CFO一样,在职业规划上不再那么“拘谨”。他们更敢于尝试和突破、更倾向于积极参与和主导,这似乎也恰恰暗合近年来财务高管这一阶层在企业中的影响力变迁轨迹。2010年王金波从四大离开,加入一家初创型互联网广告传媒公司担任财务总监;2013年尝试创业;2014年回归财务圈,出任纽交所上市的泰格耀阳(Tiger
Media)广告公司CFO。这家公司的前身即在户外和楼宇广告领域鼎鼎有名的SearchMedia,是较早在美国纽交所上市的中概股之一。绕了一圈,王金波回到的并不是起点,而是一个更广阔的舞台。

2016年开春,国内家居建材平台商老大红星美凯龙宣布拟回归A股,将向中国证监会及其他相关监管机构申请建议A股发行,方案有待股东大会通过。

 

据披露,红星美凯龙计划发行规模不超过3.15亿股A股,发行A股相当于扩大后内资股总股本以及已发行总股本10.95%及8%。估计筹集的资金将不超过39.5亿人民币,以及不超过30亿超短期融资券。

创业经历

一旦成功回归A股,红星美凯龙将会获得大约69.5亿元的融资。而红星美凯龙的资金需求也较为迫切,刚于2015年6月登陆港交所,融资55亿元,就在当年7月推出百亿公司债方案,发行公司本金总额不超过人民币40亿元或等值外币的债券有关的相关事宜,并于同年11月开始发行第一期40亿公司债。

“我不希望自己仅仅停留在理论中。”王金波这样解释他离开四大的原因。他选择了一家互联网广告公司作为实战起点。在这家初创型企业的三年,王金波带领财务团队经历了多轮融资,一路走到IPO。尽管这次IPO由于一些原因暂时搁置,但作为一名财务管理者,王金波在这家公司完成了一次完整的财务实战演习。

部分业内人士指出,A股资本市场大环境变得宽松,不少企业选择A股上市,这不失为车建新重启A股IPO之动力。红星美凯龙2014年在国内A股递交过上市申请书,当时地产是受限制板块,因此当时做上市准备的时候就进行了剥离,最后上市资产包内的资产以商业地产为主。

那时候的互联网概念还没有现在这么火。“O2O、用户体验、大数据”这样的词,还远没有到开口必谈的程度。在互联网公司待了3年之后,身边如雨后春笋般出现的O2O创意让王金波萌生出创业激情。“我们当时想做的产品是以健康养生汤为切入点的订购平台,目标客户是写字楼里的白领,蛮典型的O2O模式。”王金波很惋惜这个“夭折”的创意,“后来陆续出现了很多个类似APP,都挺红火的。”运行一段时间后,他们带着这个典型的互联网创业项目找到了徐小平。“徐小平挺看好的,但也非常谨慎,建议我们自己再坚持一阵,看一下持久运营效果。”这个结果其实也在王金波的意料之中。

商业地产的资金沉淀不言而喻。此前,中国商业地产联盟副会长兼秘书长王永平接受记者采访分析指出,红星美凯龙上市资产包内除了两个已开业的项目之外,大部分项目都在开发阶段,资金沉淀较大。此外,红星美凯龙给投资者讲述的仍然是基于传统概念的商业模式,投资也是在公司现有框架范围内进行,属于偏保守型策略。

他希望坚持,而合伙人选择退出。在创业路上,这样的分歧太常见了,正如失败和成功都很常见。虽然没有坚持到底,但这是一次整体运营层面的实战经历。王金波看得很开,“有过这样的经历,再回到财务领域,视角会变得不同。”

上市后,或许是为了迎合投资者口味,红星美凯龙进一步提出“家居建材行业全渠道平台商”的定位,着力打造线上线下O2O商业模式。无疑,回归A股将令红星美凯龙打通境内外融资渠道,缓解转型之后平台搭建所面临的资金饥渴,车建新的如意算盘能否如愿?

一技傍身

资金瓶颈隐现

“财务管理必须要遵循业务特性。”王金波很清楚自己的职业定位,“现代财务早已不再是账房先生的概念了。”从当初的互联网广告公司,到现在的Tiger
Media,王金波的管理经验也在逐渐做加法。他表示,无论在什么公司,除了基础会计工作之外,财务部门最重要的事还是应该对业务形成有力支持。王金波会经常带领财务团队定期参加业务部门培训。“少管少错的观点已经过时了,要真正发挥财务影响力,你必须乐于钻研业务或技术。”王金波笑称,“我连午饭时间都喜欢去找其他部门的同事聊聊天。”

梳理公开资料不难发现,2012年至今,红星美凯龙在转型方面付出颇多,不断开拓新业务。根据2015年中报,公司销售及分销开支为5.55亿元,相比2014年同期人民币4.56亿元增长21.7%,主要系报告期内商场数量增加,广告及宣传费用增长。相应地,行政开支4.26亿元,相比2014
年同期4.03亿元增长5.7%。由于融资增加,集团财务成本为4.81亿元,相比2014年同期4.5亿元增长6.9%,但资金利用效率有所提高。

“财务要思考企业核心价值的要素在哪里。在Tiger
Media这样的轻资产公司,核心价值不在有形资产,而在于广告投放网络及技术等无形资产。”王金波随口举出一个例子,“比如在日常制定的各种分析报告里,会对这部分资源进行重点研究。看看在整个投放网络中,各个商场的成本、利用率及后期效果都是怎样的、是否需要调整。”

红星美凯龙自2007年至2012年连续5年跻身中国民营企业500强前50位,2012年7月,红星美凯龙推出红美商城,2013年3月更名为红星美凯龙星易家,法人代表是车建新的妹妹车建芳。

或许基于轻资产公司的融资特点,王金波养成了对资金的高度敏感。“这一直都是我很重要的工作之一,财务应该随时监控公司的资金使用情况,为未来做好规划。”王金波坦言,由于没有资产抵押,轻资产公司从银行融资相对困难。“在公司发展欣欣向荣的时候,会吸引到VC、PE等投资,但很多时候也和银行贷款一样,不是股权类投资而是债券类。如果不留出充足的准备时间,就会很被动。”王金波认为,“可以通过预先规划从银行拿到一定信用授信额度,在公司需要资金的时候随时启用。”从财务的角度,王金波希望将公司带入一个“无忧的立场”,善用风投,同时又通过银行授信来增强和风投谈判时的话语权。“另外,在做预算的时候,也会引导公司将资金向研发倾斜,增加轻资产公司核心竞争力,这个是根本。”王金波同时强调。

成立星易家的初衷就是想把红星美凯龙作为家居卖场的模式在线上复制,打造一个综合的家居电商平台,也就是类似于天猫的家居领域综合性电商平台。

从在四大工作时接触到的企业财务管理者到如今身处财务一线,财务在企业中的变化让王金波感触颇深,“原来我做审计的时候,好多企业的财务基本就是日常账目处理,完全谈不上任何分析,有好多东西都不太了解。现在这种情况已经很少了,现代企业中的财务已经完全改进。”如何发挥出CFO和财务部门价值?这是王金波始终思考的问题。他说,财务部门必须实时更新对公司业务的了解,积极参与到其中。CFO的自我定位实际上也就意味着财务部门的定位。“一个CFO的视角,必须更宏观,应该磨练和培养CEO的素质。”

但星易家在运营上并不顺利,掌舵人几易其手,直至2015年,或许是为了上市,星易家的品牌被放弃。

上市公司CFO

而车建新并未停止过体验式商业模式的尝试,赴港上市之初,曾对投资者如此描述红星美凯龙的愿景:公司将以此为契机,在大城市开发第二品牌,开发家装界的互联网金融,全力推进O2O平台,继续引领行业发展。

显然,传统户外广告业的最好发展时机已经过去,户外大型广告牌、楼宇广告、电梯广告……几乎所有的市场资源都已瓜分完毕。在这样的背景下加入Tiger
Media,王金波认为是一个非常好的自我增值和学习的机会,但还不是他作出选择的理由,“我最看重的是Tiger
Media发现了一块新的市场和商机,以及董事会和管理层对于新的相关领域的积极探索,这意味它会有独有的生存空间。”

澳门买球网站大全,从渠道商的角色转变为以搭建商场平台为核心的运营商。这意味着红星美凯龙除了扩张固有的家居业务之外,其电子商务平台、消费金融、物流配送、住建集采等产业也将成为投资发展的新赢利点。

随着传统业务的衰落,Tiger
Media引进了新的投资者和业务,试图开始一场脱胎换骨般的转型。2014年,公司重点发展了“户外商圈互动LCD广告屏”业务。该业务模式是在城市的成熟高端商场铺设LCD广告屏,通过轮播的方式投放广告,按频次收费。广告屏带有WIFI功能,经过的人群可以通过无线网络在手机上观看视频或进行互动游戏。王金波开玩笑地说,“登录我们的WIFI之后,观看一段广告,即可免费使用网络。通过数据监测,还真有挺多‘闲人’在广告屏附近连接WIFI。”而对于Tiger
Media而言,聚集的人气就意味着广告效应的放大。“除了在户外广告业务上的创新,公司还希望引入互联网广告,这恰好是我擅长和熟悉的领域。”王金波的加入恰逢其时,不到一年的时间,他迅速厘清了财务部门的几个重点任务。

“轻重双轮”的新业务模式带出资金需求,2015年红星美凯龙的借贷需求有所增加。根据2015年中报,集团总借贷包括银行及其他借款与债券合计180.96亿元,其中于一年内或按要求偿还的部分为41.25亿元,应于一年以上但不超过两年偿还部分为29.43亿元,应于两年以上但不超过五年偿还部分为80.95亿元,应于五年以上偿还部分为29.33亿元;截至报告期末,固定利率借贷的金额为62.09亿元。换言之,2016年上半年,红星美凯龙需要偿还超过40亿元借贷款。

并购。“帮助公司提高业务能力、把控未来发展方向,这也是财务的职责。”王金波强调。尽管户外商圈互动LCD广告屏有其发展空间,Tiger
Media并没有高枕无忧。根据王金波介绍,公司一直在积极寻找合适的并购机会,“会重点考虑互联网领域的项目,目前在美国已经有所推进,我们认为这是个必然趋势。并购肯定是我最重要的工作之一。”

转向轻资产

业务分析。根据对业务的了解,王金波带领财务团队设计出分门别类的分析报告,时间上精细涵盖周报、月报再到季报等。“比如在销售方面,之前销售人员没有数据概念。经过财务培训,他们就会明白合同额并不意味着公司的实际收入。按照一定会计准则进行分析之后,可以很清楚地看到一个100万的合同分摊到各项成本中的最终状态。再比如对不同商场广告屏的数据监测,通过计算收入和产出比,决定这块屏幕是保留还是拆除。”

还款压力的表象之下,是在寻求IPO的路上,红星美凯龙的规模增长。目前,红星美凯龙经营51家自营商场,总经营面积397万平方米,平均出租率97%。其中,有17家分布于北京、上海、天津、重庆四个直辖市,比例达到33.3%,上述自营商场的经营面积146万平方米,比例达到36.8%。

应收账款管理。“很大额的应收账款存在和坏账风险,应该是所有媒体广告公司面临的通病。同时,和商场打交道,我们的前期投入往往又很大。”王金波表示这给财务管理带来很大压力。就Tiger
Media目前的情况而言,一方面,租赁商场的场地需要及时付款,“付款期1-2个月已经很了不起。”王金波对商场的强势颇觉无奈,但资源有限毕竟是个现实存在,“尽管租赁费不低,也不是谁想开拓就能开拓出来,除了钱,还需要很多社会资源协调。”另一方面,广告费的回款周期一般都在3-5个月左右,如果遇见个别坏账客户,那就更是致命打击。为了最大限度规避资金风险,王金波在应收账款管理上的思路近乎严苛:在前期制定详细规章制度,针对不同行业新客户,严格把控客户信用度。对高风险公司,必须要求50%甚至100%的预付款。如果无法协调,宁可放弃合同;在合同执行阶段安排专人负责催收,销售人员最终对合同负责。应收账款回款情况和销售人员业绩考核挂钩;另外,对提前还款的客户会给予现金折扣,“放弃一两个点的利润换取资金提前回笼,不仅保证了资金安全,同时也可以做一些理财,收益率甚至还可能高于折扣点。”王金波也表示,随着公司业务壮大,和商场及设备供应商的议价能力也会逐步提高。

与此同时,委管商场数量已经达到112家,总经营面积685万平方米,平均出租率
94%。其中,有80家分布在华东、华北区域,比例达到71.4%。并且,已签订合约筹备中的委管商场项目409个,已获得地块的项目有
215个。

预算。“由财务部主导和牵头,和其他部门去一一协调,确定公司的未来规划,并通过季度回访等形式确保预算的落实。”王金波说这样的过程很有成就感。Tiger
Media曾一度确立了相当激进的发展战略——在全国范围内快速铺设户外商圈互动广告网络。经过了大量财务计算,他们认为有必要踩刹车。目前Tiger
Media的业务网络主要是在上海,“但既有网络的利用率还不够,当前的首要任务应该是提高利用率,亏损的网点应该及时拆除。我们需要在资金投入和网络利用率之间找到一个最佳结合点。”在财务部门的建议之下,Tiger
Media调整了投资步伐。“稳健但不保守,即使既有网络还不能充分利用起来,也不可能不考虑新网络建设。因为在别的城市网络铺设太慢,竞争对手就可能迅速跟进,会失掉市场。”王金波最后总结道。

如前所述,在扩张的同时,需要大量资金沉淀,因此,红星美凯龙2015年上半年抵押了价值541.47亿元的投资物业。2015年已签约的待收购与投资的支出大约为69亿元。

一名业内人士指出,越来越多商业地产面积握在手中,倒逼红星美凯龙筹谋转型轻资产运营,上市可理解为打开轻资产路径的必经之路。根据公开信息披露,近年来红星美凯龙负债率不算低,2013年资产负债率达66.96%,2014年为48%,2015年上半年为46.8%。

对于红星美凯龙而言,轻资产就意味着减少自营商场面积增加委托经营商场面积,港股上市之前,红星美凯龙在全国有158家商场,上市之后,商场总数增加至163家,自营商场51家,委管商场的数量则是自营的翻倍。在上述112家委托管理商场中,单个项目可获得3200万-6300万不等的咨询费用。

随着委管业务的扩大,红星美凯龙在建设O2O平台,为客户提供全渠道消费体验等方面加大了力度,投入港股IPO集资的10%,用于提供全流程、全平台式的统一电商采购配套服务。

今年1月8日,红星美凯龙宣布聘任李斌担任红星美凯龙集团总裁职务。李斌是原苏宁云商集团副COO、运营总部执行总裁。车建新公开表态欢迎李斌加入,李斌也表示,互联网的应用是企业发展的关键,传统和互联网完全可以打通,创造一个“新生态”。

2014年,红星美凯龙折戟A股IPO,2015年成功于港交所上市,而今年再度启动A股IPO,可见车建新走轻资产路径的决心。

(来源:21世纪经济报道)

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